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Trois Avis – MAIF : Le champion de la relation client explique le rôle clé de sa culture

Blog
9th January 2020
Les conseillers clients de la MAIF n’ont pas de scripts… et pourtant la mutuelle figure sur le Podium de la Relation Client®, catégorie Assurances, depuis 15 ans ! Une belle performance qui ne l’amène pas à se reposer sur ses lauriers, au contraire, comme l’explique Cécile Ribour, directrice de la communication du groupe MAIF. Comment aller plus loin que la satisfaction client ? Comment devenir une entreprise à mission ? Ses réponses et conseils aux entreprises.
Qu’est-ce qui est spécifique à la culture MAIF ?

Je suis arrivée à la MAIF il y a environ 2 ans, et j’ai immédiatement perçu la force de sa culture. Il y a un très fort sentiment d’appartenance, qui génère un engagement exceptionnel de tous les acteurs.

J’ai aussi constaté à quel point cette culture est partagée. Je précise qu’à la MAIF, des salariés et des militants travaillent ensemble : ils accueillent et accompagnent nos clients, et ils jouent aussi un rôle important dans la communication et le rayonnement de la mutuelle au cœur des territoires.

Cette culture est liée aux valeurs de la MAIF – solidarité, humanité, confiance. Car quand la mutuelle a été créée, il y a 85 ans, elle se posait comme un modèle alternatif, basé sur l’entraide et la solidarité entre ses membres – chacun étant assureur et assuré. Et aujourd’hui encore, cela reste le cœur de notre modèle, y compris économique.

Pouvez-vous préciser ce modèle économique ? Comment se traduit-il dans les relations avec les clients et les collaborateurs de la MAIF ?

Notre modèle est basé sur la fidélisation. Notre taux d’attrition est le plus faible du marché : cela nous évite de faire de gros investissements pour recruter de nouveaux clients, et ces économies sont réinvesties dans la relation client.

C’est donc un modèle vertueux, qui s’étend jusqu’à la culture interne. Il concerne notre management et l’ensemble de nos relations interpersonnelles.

En toute cohérence, nous sommes ainsi inscrits dans un schéma de symétrie des attentions. En direction de nos sociétaires, les valeurs prônées sont l’attention, l’empathie et la confiance. Et l’on retrouve les mêmes dispositions en interne.

Il y a environ 5 ans, un management par la confiance a été mis en place. Cette décision reposait sur la conviction que l’épanouissement des collaborateurs est un facteur de satisfaction de nos sociétaires, et que de là découlerait la performance de l’entreprise.

Comment cette confiance envers les collaborateurs s’exprime-t-elle ? Peut-elle expliquer que la MAIF soit sur le Podium de la Relation Client®, catégorie Assurances, depuis 15 ans ?

Le fait de faire confiance à un collaborateur se traduit par une plus grande autonomie laissée. Les initiatives sont permises et même encouragées. C’est un facteur d’épanouissement au travail.

Pour prendre un exemple concret : après un sinistre, c’est le conseiller MAIF qui juge lui-même des actions à engager. Cela, bien sûr, dans un cadre établi. D’où ces avantages : le conseiller est responsabilisé, il n’est pas nécessaire de transmettre le dossier à un autre décideur, et le sociétaire a une réponse rapide voire immédiate.

De la même manière, nos conseillers au téléphone n’ont pas de script. Là aussi, la confiance et l’efficacité reposent sur un socle très solide : la culture de la satisfaction.

Et j’ajouterais que le fait que nos collaborateurs soient fiers et engagés dans leur mission, à l’aise dans leurs relations interpersonnelles, cela s’entend au téléphone !

Cette capacité à être en écoute active est déterminante.

À mes yeux, le fait d’être sur le Podium de la Relation Client® depuis 15 ans démontre l’efficacité de notre modèle, de notre culture et de l’engagement de nos collaborateurs et militants. Je souligne cependant que chaque année, nous nous remettons complètement en question : nous sommes persuadés qu’il y a toujours des marges de progression, et c’est cela qui nous fait avancer.

Pour exemple, actuellement, nous travaillons sur la dimension émotionnelle de notre expérience client.

En 2019, la MAIF s’est engagée dans une transformation importante : comment la décririez-vous ?

L’année 2019 a effectivement été marquée par notre volonté de faire de la MAIF une entreprise à mission, ou mission driven. Pour cela, nous nous sommes dotés d’une raison d’être. Elle peut se résumer par : porter une attention sincère à l’autre et au monde.

Bien sûr, cette raison d’être a une relation profonde avec notre histoire, nos valeurs et notre culture. Mais elle doit aussi avoir une capacité de projection tournée vers l’avenir.

En pratique, cette raison d’être nous pousse à aller encore plus loin qu’aujourd’hui ! D’où des questions comme :

  • comment aller au-delà la satisfaction client ?
  • en imaginant que tout le marché parvienne à élever son niveau de service, comment se distinguer ?
  • comment proposer une expérience porteuse de singularité ?
  • comment aller au-delà d’une solidarité et d’une coopération interpersonnelle, pour passer à l’échelle organisationnelle ?

Toutes ces questions – qui sont autant de défis – sont aujourd’hui posées.

En quoi consiste le nouveau plan stratégique de la Maif ? Comment le mettez-vous en relation avec l’approche “entreprise à mission” ?

Ce plan à 4 ans a été lancé le 1er janvier 2019. Il tient compte des points que je viens d’évoquer : être dans l’attention portée et être porteurs d’une expérience exceptionnelle pour nos sociétaires.

L’attention portée aux acteurs internes est source de satisfaction pour eux, et d’une bonne performance pour l’entreprise. Quant au point sur l’attention portée au monde, il est clé : au-delà de la relation sociétaires, qui irrigue notre culture, il existe une fierté partagée – qui est source d’engagement – autour d’un projet qui dépasse le cadre de notre activité assurantielle. Nos consultations internes prouvent en effet que les engagements citoyens de la mutuelle sont un motif de fierté et d’engagement.

Notre volonté est que chacun puisse se saisir de ces principes, et puisse les décliner dans chacune de ses activités. En résumé : comment susciter et soutenir la fierté et l’action ?

Le fait de devenir une entreprise à mission n’est cependant pas une révolution radicale pour nous. L’enjeu est plutôt de passer à l’échelle pour tenir l’ensemble de nos engagements.

En pratique, comment travaillez-vous avec vos équipes pour mener ces changements ?

Il est vrai que nous menons plusieurs chantiers en parallèle ! Pour en revenir à la période d’introduction du management par la confiance, une autre approche a été développée autour de la libération des énergies et de la co-construction.

En symétrie, une direction de l’UX a été mise en place pour travailler l’expérience en direction de nos sociétaires et de nos collaborateurs. Dans ces démarches, la co-construction a une importance centrale.

Pour exemple, il y a quelques années, une démarche de co-construction s’est développée pendant près d’un an, autour d’un accord pour l’organisation du travail. Objectif : rendre le plus de services possibles à nos sociétaires et contribuer à l’amélioration de l’équilibre pro-perso des collaborateurs. L’accord lui-même a été signé en seulement 2 mois et demi !

En conclusion, comment aimeriez-vous résumer cette relation entre la culture de la MAIF et son rôle dans la satisfaction et l’expérience client ?

Je dirais spontanément : donner pour recevoir. Pour prendre un exemple : l’an passé, au moment de fêter notre 15ème distinction de la Relation Client, nous avons tourné la campagne de communication vers nos sociétaires, plutôt que vers nous.

L’idée était de dire en quoi nos sociétaires sont formidables, en donnant la parole à ceux qui en sont témoins chaque jour.

Ce dispositif, ou cette disposition d’esprit, “en miroir” est très important. Il se traduit notamment par le fait que nos collaborateurs reçoivent de nombreux remerciements personnels et autres boîtes de chocolat, provenant de nos sociétaires : clairement, c’est une relation autre que purement commerciale qui se joue !

Quels conseils aimeriez-vous partager sur cette relation entre culture d’entreprise et qualité de la relation client ?

D’abord il faut se doter d’outils de mesure. Car il peut y avoir un delta entre une culture perçue ou projetée, et une culture réelle et vécue. Et s’il est trop grand, il existe un risque important de “plaquer” des intentions culturelles et in fine de connaître une forme d’échec.

Ensuite, sur la base d’un constat objectif, je crois qu’on peut se poser la question : est-ce que notre culture est une force sur laquelle capitaliser, ou au contraire est-elle plutôt un frein dans le virage que l’on souhaite prendre ? Certes, dans toute organisation, on va rencontrer des formes de résistance au changement, mais les difficultés peuvent devenir considérable si la culture n’est pas alignée sur les intentions de changement.

Mon second conseil serait de veiller à l’exemplarité du management. Des changements aussi profonds ne pourront pas se faire sinon. Par ailleurs, il faudra peut-être envisager de changer des process, dans les recrutements par exemple, afin de sélectionner les compétences comportementales que l’on souhaite voir se développer dans la culture de l’entreprise. La culture, c’est ce qu’on fait, et pas ce que l’on voudrait que les autres fassent !

 


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Article par: Marion Windels

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