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Comment transformer l’expérience client en profondeur ?

Blog
3rd November 2014

L’amélioration continue de l’expérience client est un objectif indispensable mais pas suffisant. Mettre en place une véritable transformation des parcours clients omnicanaux en vue de générer de la valeur pour l’entreprise est un challenge que Webhelp relève avec certains de ses clients. Explications et conseils.

Pourquoi transformer l ’expérience client ? Pour quatre raisons principales : améliorer la loyauté et la recommandation par les consommateurs, réduire le coût par client, augmenter les revenus générés et rendre unique l’expérience vécue par le client. Très concrètement, les résultats positifs de cette transformation sont obtenus grâce à la mise en place de méthodologies et d’outils spécifi ques, nourris par l’analyse des données clients. Parmi les principales solutions déployées, on peut citer : la cartographie puis l’optimisation des parcours clients et des canaux utilisés par les consommateurs à chaque étape du parcours ; le reengineering et l’optimisation des process afi n d’optimiser le customer effort score comme le Net Promoter Score (NPS) ; l’analyse de la demande client et la réduction des fl ux entrants. Ces méthodologies sont soutenues par des outils facilitateurs de transformation tels que le Customer Experience Lab. Les résultats de ce programme de transformation peuvent être spectaculaires ! Pour un opérateur de télécommunications au Royaume-Uni, Webhelp a mis en place un programme de transformation complet qui a permis de réduire le nombre de contacts téléphoniques de 22 %, de baisser le taux de contact de 2,3 à 1,8 et d’augmenter de 13 % le NPS. La clé : le recueil d’importants volumes de données de l’expérience client en amont puis leur interprétation statistique par des équipes expertes. Désormais, grâce à ces méthodologies et ces outils, l’objectif est d’aller au delà des optimisations pour transformer radicalement et durablement l’expérience client. Plus profonde, cette transformation passe par la mise en place d’une gouvernance nouvelle, basée sur le partenariat avec le client. Des équipes multifonctionnelles (technologie, opérations, « data analytics ») dédiées à l’oeuvre de transformation soumettent leurs recommandations en mode « quick win » ou gain à moyen/long terme, systématiquement assorties d’une mesure du retour sur investissement. Cette approche conseil avec Webhelp génère un avantage immédiat : les idées exprimées sont très rapidement testées, validées puis appliquées sur le terrain, dans les centres de relation client.

Deux outils et une méthodologie

En amont, pour nourrir les travaux et les étapes de transformation, la voix du client et son analyse approfondie apportent des avantages tangibles. Et en particulier une vue consolidée de ce que les clients disent sur l’organisation. Cette compréhension améliorée de l’expérience client repose sur une vision agrégée provenant des enquêtes de satisfaction, de la veille sur les réseaux sociaux, de l’analyse des écrits et de la voix, de panels de consommateurs représentatifs, de l’analyse des propositions des agents…

Méthodologie

L’analyse de la demande client est une tâche complexe qui débute par le recueil et l’étude d’un grand volume de données de contacts client. Elle se matérialise ensuite par une cartographie des contacts, suivant leur valeur pour l’entreprise et pour le consommateur, et par une étude des leviers de la demande sur tous les canaux et marchés (graphique ci-contre). Cette analyse permet d’isoler les contacts qu’il faut orienter vers le selfcare car peu générateurs de valeur. Par exemple, dans le cas d’un fournisseur d’énergie ou d’eau : recueillir au téléphone une relève de compteur génère des coûts sans créer de valeur. À l’inverse, un contact en vue d’un déménagement peut permettre de mieux connaître les besoins du client, ses habitudes de consommation, et de lui proposer des offres et services adaptés (mensualisation, assurance, diagnostic, etc.) et ainsi de générer de la valeur supplémentaire. Dans une démarche « business partner », Webhelp peut ainsi s’engager sur un paradigme encore impensable il y a quelques années dans l’univers des centres de contacts : inscrire dans ses objectifs la réduction des flux et être rémunéré pour cela.

Outil

Le Customer Experience Lab de Webhelp met en oeuvre des processus innovants, permettant de proposer des solutions originales pour la transformation de l’expérience client. Il repose notamment sur les connaissances acquises par les agents. Dans What’s Hot n° 16, nous avions fait découvrir à nos lecteurs les Customer Experience Labs de Webhelp UK. En effet, suite à l’acquisition de cette fi liale au Royaume-Uni, ces Customer Experience Labs ont été identifi és comme une « best practice » à déployer dans le groupe, en commençant par l’ouverture d’un centre à Rabat (Maroc), en 2014.

Customer Experience Lab : l’exemple d’un spécialiste du fret

Réflexion et créativité sont les deux principes directeurs des Customer Experience Labs, des espaces de travail ouverts aux collaborateurs de Webhelp et dédiés à la transformation de l’expérience client. Les thématiques sont aussi variées que les problématiques de nos clients : taux de résolution au premier contact, satisfaction client, baisse du volume de retours marchandises… En effet, on parle bien de « sessions » de Customer Experience Labs, chacune sur une problématique particulière. La première expérience client faite au Customer Experience Lab de Rabat s’est déroulée avec un spécialiste de fret à l’international, client Webhelp depuis 2003. Lancée en juin 2014, elle avait un objectif : faire baisser le taux d’anomalies relatif au traitement des dossiers générés suite à un échec de livraison ou à un refus de colis par le destinataire – ce qui crée de nombreux dysfonctionnements et génère des remontées négatives de la part des clients. La première session du Customer Experience Lab s’est donc donnée comme indicateur le nombre de remontées négatives liées à ces typologies, avec l’objectif de le faire baisser de façon signifi cative. Sur le plan opérationnel, six agents ont été mobilisés pendant une semaine, à raison d’une heure et demie par jour. Ils étaient placés sous la direction de Mohamed Falcho et de Louis Roudaut côté Webhelp épaulés du Customer Experience Manager côté client. Ces agents ont été chargés de réfléchir à des améliorations – sans entraîner de modifi cations des outils client, trop coûteuses et longues à mettre en place. Analyse, simulations et brainstorming ont permis de proposer des pistes d’améliorations, dont : – un gabarit d’historisation automatisé dont le but est de rappeler les éléments à vérifi er durant le traitement. Ce formulaire unifi e la forme du message transmis aux différents départements mais aussi le contenu nécessaire pour débloquer la situation ; – une formation back-offi ce (tracing des colis) ajoutée à la formation habituelle des agents du front-office et des nouvelles recrues. L’objectif étant de leur faire comprendre les diffi cultés rencontrées en bout de chaîne, suite à une erreur de saisie ou de vocabulaire, et d’optimiser leur autonomie dans la gestion de cette typologie ; – une liste des abréviations et des codes les plus utiles pour le travail quotidien des agents. En effet, le book habituellement fourni par le client se révélait trop complet, ce qui le rendait difficile à exploiter en situation. Au final, cette première opération s’est résumée par une équation : cinquante quatre heures de Customer Experience Lab, dix propositions d’amélioration formalisées, six propositions retenues. Et par un résultat spectaculaire : une baisse de 75 % du taux de remontées négatives sur la typologie de feed-back observée !

Customer Experience Lab : pour une session réussie

Les facteurs clés de réussite d’une session sont au nombre de quatre :

  • une implication tripartite qui réunit le client donneur d’ordre, la production et la direction de compte ;
  • la sélection d’agents proactifs qui rassemble des juniors et des seniors pour une coconstruction riche ;
  • une session limitée à une semaine et axée sur une participation réelle (et non sur des présentations de type PowerPoint) ;
  • une bonne préparation mais une priorité donnée à l’improvisation, pour obtenir les meilleurs résultats.

L’entretien : Hugues BEAUJOUAN, directeur de la Business Unit Utilities & services publics au sein de Webhelp.

Passer d’un modèle d’activité « centre de coûts » à un modèle « centre de profits » L’amélioration continue est l’un des domaines d’expertise de Webhelp. Elle se trouve aujourd’hui complétée par cette nouvelle approche, très innovante : la transformation de l’expérience client. « Elle consiste à repenser complètement les parcours clients, à les refondre dans leur intégralité. Avec pour objectif de délivrer de la valeur à nos clients, et de faire du service client un véritable centre de profits, piloté par la direction générale », explique Hugues Beaujouan. Pour créer ainsi de la valeur, la démarche consiste à s’appuyer sur des « insights », c’est-à-dire sur une analyse approfondie et créative des données client.

« À l’issue de cette analyse, on pourra notamment identifi er des opportunités d’augmenter le chiffre d’affaires, en proposant par exemple les services ou produits complémentaires les mieux adaptés au client lors d’un appel… de service client ! Cela aura pour effet conjoint de rendre le client promoteur de la marque, car on aura répondu à son besoin », précise Hugues Beaujouan. Les data analytics du parcours clients et sa cartographie sont un préalable à la production de ces insights. Elles peuvent conduire à une refonte de ce parcours, en fonction du diagnostic posé (manque de fl uidité, de simplicité…). « L’expérience montre que les clients mécontents se trouvent souvent piégés quelque part sur le parcours clients, dans un cas de figure qui n’a pas été prévu. Ce qui engendre des coûts additionnels pour l’entreprise », ajoute Hugues Beaujouan, qui poursuit : « Trop souvent, les entreprises procèdent à l’amélioration du parcours clients par petites touches, alors qu’il nécessite parfois un programme complet de transformation. Il y a de la valeur à créer, et cette volonté doit être légitimée par une mesure du ROI. Pour mettre en place cette transformation, l’approche consulting n’est pas la plus adéquate, car elle se traduit trop souvent par une série de préconisations… parfois difficilement applicables. Il faut mettre en place la transformation de façon pragmatique, agile, et avec les décideurs susceptibles de l’implémenter rapidement. »


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Article par: Koussée Vaneecke

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